哈药集团医药有限公司是哈药集团的控股子公司，组建于2002年7月，现有员工4000多人，2009年营业额56.3亿元，2011年无税收入70多亿。是黑龙江省最大的医药商业集团企业。
经过几年来的发展壮大，哈药集团医药有限公司构建起了以药品经营为支柱，以与人们日常生活密切相关的第三产业为辅助和补充的发展框架。目前拥有一个全国大型药品零售连锁企业——哈药集团人民同泰医药连锁公司、四个大型药品批发企业、一个为民健康医药连锁公司和N个专业品种经营企业。其中，人民同泰医药连锁店目前在哈尔滨市区内有300多家直营门店，市区外有200多家直营店，在黑龙江省内具有人民同泰连锁药店1000家。2008年据省医药协会统计，人民同泰连锁店营业额占哈市药品零售总额的76.2%,占黑龙江省药品零售总额的66.1%。4家药品大型批发企业分别为新药特药分公司，药品分公司，康德药品分公司和保康药品分公司，形成了以经营进口药品、新特药；招标品种、针剂小品种；农村地区用药和合资企业生产的调拔大品种为主导商品的经营体系，销售网络覆盖哈尔滨，辐射黑龙江省，销售网点1000多家，2008年占省内各大医院药品供应量的80%左右。同时，公司坚持专业化经营的方针，拥有新药营销中心、儿童药品分公司、中西药品分公司、松花江药品分公司、现代保健品分公司、道外药品分公司、参茸分公司、医疗器械分公司、曙光药品分公司和人民同泰参茸贵细药材专卖店等十一家专营公司和一家以营销老年保健品为主导的金晚霞分公司，主要经营非处药、处方药、儿童药、糖尿病药品、参茸贵细药、老年保健品及医疗器械、计划生育用品等专业化系列产品。自2004年以来，公司又利用品牌资源和网络资源，低成本开办了哈药数码影像连锁公司，哈药干洗连锁公司，哈药航空服务有限公司，哈药摄影器材城、哈药国际摄影展馆、哈药美丽新娘婚纱摄影和哈药古玩城等。这些三产企业高标准起步，高起点运作，在较短的时间内实现了企业的跨越式发展，已经成为各自行业和经营领域中的佼佼者，得到了广大群众和社会各界的关注与好评。
哈药集团医药商业公司原来使用的ERP是哈尔滨工大科软为企业量身定制的一套系统，此系统结合企业当时的营运模式、组织架构、管理需求，由企业总经理李本明先生亲自任项目经理，每一流程、每一功能的规划，ERP系统非常细致、完整，操作界面也非常简单、人性化。几年来为企业的快速成长起到了至关重要的作用。
随着企业规模的扩大，组织机构的变化，管理需求的提升，需要一套新的ERP系统贯穿整个商业集团的管理，是重新走企业自主开发的思路？还是选择标准化的产品？在众多的国内外ERP厂商中，用哪家公司的产品？任何企业上ERP都有风险，怎样把风险降到最小？这么多家分公司，哪家先上线？哪家后上线？企业一时难以抉择。
在项目伙伴选型过程中，哈药的管理者着实下了一番功夫。首先确定是否沿用“企业自己提出系统规划报告，找开发人员开发的思路，还是选择标准化的产品？”。企业先在这两方面做了一个优缺点的比较分析- -
以自主研发为主的思路：企业有这方面的能力，特别是有公司总经理李本明先生这样的“企业管理高级顾问”存在，可以很好地把握公司的详细需求，实现企业当前的管理需求没有任何问题，企业ERP风险也很小。原有的ERP系统就是这样的模式诞生的，并在企业使用了多年，这是例证。但是企业未来的组织架构会有一系列的调整，需求的变更会比较频繁，大型物流仓储也要马上启用，零售连锁的管理模式也急需改造，需要有专门的管理顾问协助企业进行品类管理、营运控制等方面的提升。
选择标准化产品的思路：国内外能够提供医药商业整体解决方案的软件供应商经过10几年的大浪淘沙，已经形成了几家行业软件的龙头企业，这些企业基本都是“平台化的产品、拥有专业的顾问团队”，标准产品就能够满足企业90%以上的需求。
经过慎重考虑，企业决定采用“选择专业化的软件公司”作为项目的合作伙伴，同时设置了一些必要条件：
1. 软件产品成熟度：公司做医药行业ERP至少5年以上，拥有大型批发企业、大型零售连锁企业的客户案例，拥有WMS接口的案例。
2.软件产品先进性：需要拥有B/S、A/S、C/S的混合应用方案，因为只有在C/S应用模式下才能实现“逐笔提交”，才能真正意义上实现“过程控制管理”，同时C/S下的大数据量分析、交互界面等方面是B/S模式下无法实现的，但是系统必须是“绿色软件”，能够自动升级，免除维护人员的工作量；在连锁应用上，电子商务应用上、供应商及客户的大供应链一体化应用上需要B/S应用模式，只有这样才能够企业集团化的管控需求，便于管理和维护；在零售门店上要支持A/S应用模式，只有这样才能实现门店的“断网销售”，实现外部设备如“客显、钱箱、打印机、储值卡等”的良好控制。
3.大型数据库：由于企业的数据量非常大，连锁门店的数据记录每年近“亿”条，2009年的销售规模就60多亿，并且企业内的技术人员已经使用惯了Oracle数据库，所以招标的ERP系统必须支持Oracle数据库。
4.专业的顾问团：医药行业的国家监管力度很大，行业特殊要求很多，哈药医药商业集团公司的业务模式几乎涵盖了所有业态：以医院纯销、大型调拨、物流配送为主的大型批发公司，以快批为主的批发公司，以专作某类品种为主专业批发公司，以人民同泰连锁为主的大型零售连锁公司，以康泰药店为主的大型单体门店；企业的管控模式还是“在集团控制下的独立核算”模式。这样一来就不仅要求软件公司能够提供ERP解决方案，同时还要求软件公司有极强的集团整合能力。
确定好了“标准”，究竟选择哪家软件公司作为项目伙伴能呢？哈药的管理者着实下了一番功夫。因为该伙伴必须熟悉医药商业企业的运作，有先进的技术、完善的产品，有成功实施医药商业企业ERP的经验，能将先进科学的管理思想融合在ERP系统中。哈药集团医药商业公司经过一段时间的考察，终于圈定了国内几家知名的医药行业专业软件供应商，历时3个多月，经过第一轮的讲标、第二轮的产品演示、第三轮模拟环境测试，雨人软件终于以“先进的产品架构、细致的产品功能、专业的顾问资源”，赢得了哈药人的信任。
2010年3月，ERP项目开始实施。哈药集团医药商业公司的项目小组成员与雨人软件的项目小组成员，严格遵循项目实施的工作规范，分阶段进行系统建设，统筹安排各项工作。 为了能尽早使ERP系统上线，雨人公司的企业管理顾问、项目技术人员与哈药公司的项目小组成员经常是加班加点，特别是哈药集团医药商业公司的总经理李本明先生依托其在医药商业20多年的经营管理经验，亲自参与ERP流程及功能的确认，为ERP能够顺利上线提供了强有力的保障。
多年来，哈药集团医药商业公司一直采用自主研发的思路，随着新需求的出现，不断完善原来的ERP，造就了信息中心一批有技术、有思想的IT精英，企业的ERP使用者也习惯了今天提点需求、明天提点问题的工作方法，原有的操作习惯一时之间也很难改变。
为了避免出现“简单适应企业当前需求”的结果，ERP的项目小组采用了“先互相学习对方ERP的原有功能与流程，再梳理ERP需求的思路”。经过20多天的互相学习、研讨，终于确定了ERP的标准流程及主要功能需求点，明确了项目目标，制订了项目测试方案，确定了项目小组成员的任务分工，保证了项目在高质量的情况，能够按时间计划上线。
在此阶段项目双方的管理顾问起到了至关重要的作用，针对企业原来流程需要优化调整的地方，企业的李总、雨人软件的赵总都亲自参与讨论、研究，项目小组成员的敬业精神让合作双方的人员都非感动，真是应了一句话“精诚团结、其利断金”，三个多月的紧张准备系统已经具备了上线的条件。
哈药集团医药商业公司这么多家分公司，哪家先上线？从成功概率上讲，先从一个小型批发企业上线,可以万无一失，也不会影响正常业务。但是这样的分公司上线，压力测试又不能达到检验软件的目的，经过多次研究，最终决定选择“规模最大、需求最多、人员最多”的“药品分公司”开始切换。
哈药集团医药商业公司药品分公司年销售20多个亿，用户400多个，同时在线常规在200个左右，一天的销售额就是1000多万，如果上线后影响业务，损失不可估量。怎么办？经过多次开会磋商，确定了“模拟切换”的方案，视“模拟切换”效果，再决定是否正式上线！
紧张的模拟切换开始了，模拟帐套建立、基础资料导入、设置相关管控体系、设置授权体系、导入帐务数据，2天时间，与正式业务完全一致的“模拟帐套”搭建完毕。
正式培训开始了，哈药项目组的7个主要成员，雨人软件项目组的10个主要成员全部现场办公。
1.习惯阻力：原有的系统使用了8年，操作人员真是“闭着眼敲几下键盘，都能完成工作”，界面的样式、图标的样式、操作的习惯等都发生了很大的变化，有些人要求这样调整，有些人要求那样调整，一时之间大家很难适应。特别是年龄较大的人员，抱怨声音很多。怎么办？调整的话，界面的承载的信息量就会缩减，就会影响ERP的使用质量，不调整的话，工作习惯一时难以适应，上线就会影响业务。最后经讨论决定“不影响流程的按企业现在的习惯为准，调整软件，影响流程的按ERP既定的设置，适应软件”。此时真正体现了雨人“平台化软件”的优势，几十个单据、几百个报表，2天时间调整完毕。随着几天的培训，操作员的熟悉，速度上来了，新软件方便灵活的操作体验，大家接受了，习惯阻力消除。
2.流程阻力：新的ERP系统，承载了管理者的管理思想。ERP的每个环节都设置了很多“管控点”，例如“采购计划的制订、验收待查管理、高级审核的条件”都增加了很多管理要求点。原来可以随意操作的情况没有了，原来有的权限没有了，原来没有的工作增加了，有些岗位的人员不会工作了。怎么办？经过与各操作员沟通，大家的情绪主要来自于“不理解为什么要这么做”，知道了根源，就好办了，两场管理流程的培训、解释，大家都明白、理解了，流程阻力消除。
培训完成后，“2天”的模拟运行正式开始了，完全按照正式业务，每个环节全部“实操”，然后核对库存帐、往来帐、保管帐、批次帐、资信帐、成本等，发现问题，现场解决，一周过后，正式上线条件成熟了。
2010年6月6日，一个非常“顺”的日子（非刻意挑选），新的ERP系统正式在哈药集团医药商业公司药品分公司启用，经过一周多的现场跟踪，各个流程顺利运行，项目小组暂时松了一口气，几个月的辛苦，终于换来了大家的肯定。
人民同泰医药连锁店目前在哈尔滨市区内有300多家直营门店，市区外也有几百家直营店，在黑龙江省内具有人民同泰连锁药店1000多家，并隶属于不同的核算单位，整体零售额每年近20亿元，就是人民同泰医药连锁自己一年也有8个多亿的营业额。管控体系非常复杂，怎么实现总部的统一管理？这么庞大的数据量，如何分析？这么多门店不可能一夜之间全部切换完毕，如何制订不影响业务的切换方案？
雨人ERP制作原有系统的接口，让新系统的门店可以直接与老系统的总部互通数据。商业ERP中还要涉及到的一个很重要的机构是各个连锁店。在哈药集团医药商业公司商业企业总部实施完成ERP后，如果对下属的300多家连锁店上ERP，每一家即使只需要一天，那也需要近一年的时间才能搞定。为了使哈药集团医药商业公司能尽快自力更生，也为了使其能尽早拥有一支精通ERP的业务人员，雨人决定，为其免费培训几个ERP小组。
为此，由哈药集团医药商业公司专门选出几个有一定IT基础的人员，组成专门的小组。雨人科技对他们进行专门的技术和业务培训。经过雨人认真的考核，这些人员合格后，就可以深入到各个基层（即商业企业或其连锁店）去当老师，一些重复性的工作他们可以直接去完成，一旦有新问题，雨人会随叫随到。这种师傅带出徒弟，徒弟再当师傅的方法，目前已经初步成形。现在项目小组小组成员，可以说是兵精将良，一般问题难不倒他们。
哈药集团医药商业公司能够做大、做强，与企业有一帮高素质的管理团队是分不开的。新系统上线后，管理者对新程序的功能、可扩展性都有了比较深入的理解，对新ERP的期望值又有了新的提升，新的想法与需求不断提出。一个单据一个月内竟然能提出4次以上的修改意见，这下可苦了项目组成员，虽然程序是平台化的，调整也比较容易，但是这样一来，满足了A的需求，影响了B的需求，有些还有影响管控要求，也大大增加了出错风险。
项目组领导发现这个问题后，与企业管理者做了深入的沟通，发现问题的所在：由于原来是自主研发的思路，大家已经习惯了“使用者直接指挥IT技术人员”的工作方法。这样的工作方法不行，必须改变。
经过领导开会，确定了“建议及问题收集处理流程”，必须经过部门经理筛选后才可以提交到ERP项目组，ERP项目组讨论关联影响后，才正式调整ERP，这样一来问题解决了，项目组成员的压力也减轻了很多。
如今，哈药集团的大型物流中心已完全启用，雨人ERP与WMS已经实现了无缝连接，与浪潮集团财务也实现了无缝连接，与网上药店的电子商务实现了无缝对接，为企业的快速发展提供了保障。
从哈药集团医药商业公司而言，以创新求发展，这是其制胜的一大法宝。他们认为，创新就是创造性地重造，实施ERP，就要对自己的昨天进行重造，企业只要摒弃掉传统的、陈旧的、不合适的操作方式、管理方法和工作习惯，才能像凤凰一样涅磐。 经过近1年的优化调整，现在整个哈药集团医药商业集团公司的ERP项目运行良好，企业的项目组成员也成长迅速，常规型的企业需求已经完全可以自己调整，企业真正实现了“精益管理、快速反应”。
可以说，一个好的ERP供应商，更是企业的合作伙伴。雨人科技10年来的“专业、专注”不仅推出了优秀的行业ERP，更是锻造了一批能为企业提供管理咨询服务的高端管理人才,能为企业提供“管理咨询+信息化解决方案”的IT企业是大型项目成功的必要条件。
江苏先声再康连锁药店有限公司总部位于锦锈金陵，是南京市第一家药品零售连锁企业。公司自成立以来，每年以复核增长率30%以上的速度，很快在江苏省的南京、徐州、镇江、仪征、淮安、盐城等地开设了门店，并于2011年8月开通了江苏省首家网上药房--先声再康网上健康商城。
目前先声再康药店的门店数量已达到近200家，已经成为江苏省门店数量最多，销售规模最大的大型医药连锁零售企业，名列中国药店排行榜前茅。
先声再康连锁在信息化管理方面一直非常重视，不仅拥有完善的ERP系统，而且使用了自动售药系统、使用了WMS管理仓库，开发了医保接口、银联接口、短信平台接口，企业的各项管理实现了全方位的信息化覆盖。
医药商业流通领域自打破国有独家经营的坚冰以来，市场竞争在逐年加剧，很多原有的医药商业企业步履艰难。近几年大型医药商业物流的出现更加剧了市场的竞争程度。但是也有很多企业在市场竞争的大环境中如鱼得水，高速地良性发展。一边是在亏损边缘挣扎，一边是在大奏凯歌、高速发展。天壤之别，原因何在？
本人有幸参与了河南张仲景大药房股份有限公司（ www.hnzzj.com ）的业务流程重组及信息化建设，亲身体验了企业业务流程改造的艰难，也目睹了企业翻天覆地变化的全过程。
河南张仲景大药房股份有限公司是河南省宛西制药股份有限公司控股公司， 总部设立在郑州， 注册资本 2008万元 。由收购河南省某国营医药公司的连锁公司改制而建成，由于 宛西制药开始对医药零售连锁的经营运作缺乏足够的认识，对市场的把握、管理的控制都处在一种“混沌”状态，在接手的 2年多的时间里，企业发展停滞不前，管理控制形同虚设，亏损的一塌糊涂。
此时， 宛西制药的董事长、全国人大代表孙耀志看在眼里、急在心里。原以为通过纵向发展工业、横向发展商业的集团发展理念，迟迟不能实现，真是急得到处寻找良策。功夫不负有心人，当孙董事长与张仲景大药房现在的总经理王怀志先生相遇后，二人真是相见恨晚：年龄相当、阅历相似、能力相吸。
王怀志先生在某大型跨区域医药连锁集团副总经理职务任期届满后，不远千里从东北来到了中原大地 -郑州。
王总到达张仲景就任后，并没有急于插手实务性的细节工作，而是走访了企业的所有门店，找了企业的骨干人员座谈，考察了整个河南省的医药零售市场。得出了以下结论：河南省人口众多、医药零售市场空间很大；整体市场竞争无序、缺乏龙头企业；行业从业人员整体素质偏低，管理提升效益有很大空间。
市场足够大、资金不发愁，剩下的就是人才班子的搭建了。在医药行业摸爬滚打三十多年的王总深深的知道，在医药零售连锁行业人才的重要性，又在相继从其他公司聘请了一些重要岗位的关键人才，此时张仲景的管理架构才真正有了雏形。
在高层掌管企业多年的王总更清楚，企业要持久发展，更需要 准确、及时、公平、合理、规范的科学管理！而这些管理体系的建立没有一个好的软件系统支撑几乎是不可能的。选择什么样的软件，才能满足企业当前及未来几年的需要？选择什么样的合作伙伴才能把企业素质不高的人员培养出来？这又成了摆在王总面前的一道难题。
企业的原来领导曾经选择了王总原来公司使用的一家软件，然而王总在使用这个软件多年的情况下，深深地知道那家公司动则百万元的硬件投资、百万元的软件投资以及每年近百万元的 IT 人员费用对当前的张仲景来讲都是难以承受的，况且那个软件到现在为止企业的很多管理与核算问题还有很多无法解决，所以王总到来后，给大家沟通了具体情况后，又重新对软件进行了选择。最终金蝶软件以专业的顾问式服务、随需应变的平台化产品赢得了企业的信任。
企业的基础平台搭建好后，张仲景的锻造之路开始了。
任何一个企业的管理体系都会有以下三个部分：决策权分配体系（业务流程及相关的规章制度）、绩效考核体系（绩效考核指标和绩效评估程序）和利益分配体系（激励机制 ,包括薪金和奖励制度）。这三个体系是支撑一个企业良性运转的三条腿，三者匹配企业就会有效，否则，如果三者缺一个，或虽然三者俱全但相互之间不衔接，企业的管理就会出问题。
原来的张仲景上述的 3条腿，哪一条都不健全：没有一套完整科学的工作规范；没有量化可执行的考核体系；没有人才的培养激励机制。很多企业在内部暴露很多问题后，想到了更换软件，以为使用一套跟别人一样的软件就能达到跟别人一样的管理效果，结果完全不是一回事。
其实微机软件只是一种管理工具，只有在软件实施过程中与企业的实际运营管理相匹配，才能达到预期的目的。但是软件实施过程中 必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的调整和观念的更新在内的全方位变化。没有这些改革的支持和配合，企业想通过软件实现管理的全面提升只能是一纸空谈。
王总摸清了企业的本质问题后，借助于切换软件的时机，对企业的工作流程以及具体岗位都提出了明确的要求：制定岗位工作标准，能让微机控制人的工作、行为，在软件中规范流程，不能在软件中控制的流程，设置异常管理模型，以便及时发现问题，解决问题。在软件开始实施的启动大会上，王总明确提出了下面的具体要求：
※ 要构建“业务财务一体化”的管理模式，使企业内部的各个部门能够“串”成一个整体。通过 强化监督管理，减少企业漏洞，实现降低库存成本、减少资金占用、提高工作效率的目的。
※ 要构建一个“高效快速的物流管理平台”，因为连锁企业最大的可变成本就是“物流成本”。物流管理平台涉及到企业的运营模式、管理模式以及工作状态等多个方面，不仅涉及到企业内部供应链之间的各个部门，也涉及企业外部供应链的供应商。通过减少环节、加快速度、减少费用；通过加快节点的工作速度，加强节点间的信息衔接，提高运营效率，真正做到“ 加快物流速度，降低物流费用 ”。
※ 构建相对完善的“绩效考核体系”，尽量做到“责权利”联动。 要将企业的发展规划、目标执行、内部治理、价值评估、决策分析、全面预算、资金管理、业绩考核、风险控制、财务报告等核心工作统一为一个整体管理。做到“每个人有职责、结果有检查、业绩有奖惩、学习有途径、晋升有阶梯”。
※ 实现“全线程的过程控制管理”，把问题控制在萌芽状态。企业现在是“头痛医头、脚痛医脚”的做法。例如滞销问题、过期失效问题、采购问题等等，要从链条的源头入手处理。利用软件做到“该控制的控制、该提醒的提醒”。
※ 构建一些“异常管理”模型，加强问题发现的机会。再好的管理、再完善的软件都有疏漏的方面，但是要在出了问题的时候，能够及时发现，亡羊补牢。从而螺旋式提升企业管理。
※ 构建“科学的管理分析体系”。 “没有分析，就没有发言权”。通过软件提取“供应商、商品结构、库存结构、营业员、市场、顾客”等各个方面的分析数据，从而及时调整经营与管理策略。
上述要求的提出，对企业的触动是巨大的，对软件实施顾问的要求也提升了一个层次。为了能到达到企业的要求，金蝶公司派了高级实施顾问亲临现场调研，针对张仲景当前的状态以及未来的发展框架作了详细的规划，为企业整理了两百多页的幻灯片，梳理了企业的工作流程以及管理重点。
经过近半年的整顿、梳理、培训、实行，一个全新的张仲景耀眼的闪现在大家的面前。
1 、思想意识的转变。
人是所有任务的执行者，也是所有错误的导演者。管理是什么？管理就是通过各种方法、制度、体系规范人的行为，激发人的主观能动性，从而保证企业的良性发展。所以企业要达到理想的管理状态，要让所有员工参与到管理的过程中。
思想意识的改变就是要改变思考的方式，改变思考问题的出发点，换位思考，只有这样才能认清管理与被管理之间的关系与原因。试想一个消极怠工的工作态度与积极主动的工作态度二者的工作结果差异会多大。
思想意识的转变也不是一朝一夕的事，需要一个很漫长的过程，需要企业有一个很好的学习环境，谁都不是天才，很多东西是在潜移默化中形成的。
张仲景为了能够让大家看到企业的发展前景，给大家描绘了企业未来的发展之路，留住了高层次的人才；为了保证企业快速膨胀对人才的需求，成立了专门的人力资源部，设置了专业的培训讲师，使企业的管理培训、技能培训、素养培训成了日常工作的一部分。
思想统一了，素质能力提高了，一切困难都变得简单了。
2 、管理目标的确立
一个企业 比较理想的的状态是：一般工作和管理工作分开、经营职能和管理职能分离，从而达到提高工作效率，清晰工作流程与岗位职责，形成库存结构合理，资金周转、库存周转良性，往来清晰，企业内部责权利分明的运行状态。
但是，每一个企业在不同的时期、不同的规模、不同的状态下，管理目标是不一样的。并不是管理越细致对企业发展越有利，企业利润与管理投入的关系一般如下：
在“平衡点”以前，随着企业管理投入的增大，管理水平的提高，利润会有相应的增长，但企业管理到达某种平衡后，管理的再投入对利润的贡献率就会降低，也可能起到的作用会相反，利润会下降。（默认管理成本的上升，管理效果加强成正比）
像张仲景这样从国营企业转制过来的企业，开始时人才的整体素质都不会很高，所以如何先发现企业管理中的“短板”，解决主要矛盾才是企业管理的首要任务，否则，再好的理论、再好的方法、再好的软件都不会发挥其应有的作用。
张仲景的领导根据企业的实际情况，在以人为本的前提下，制定了短期、中期、长期的管理目标，结合信息化管理体系，确定了工作管理规范，既保证了当前任务的实现，又满足了企业发展的需要。
3 、业务流程的调整
业务流程重组（ BPR ）是企业管理变革的必经之路。企业在实施新软件的时候或者在提出新的管理办法的时候，都或多或少地会涉及到 BPR ，但是张仲景在改变流程的同时，也考虑了相关的其他体系，从而保证新业务流程的可执行性。
因为业务流程重组只是管理模式变革的部分而不是全部，业务流程重组的本质就是通过调整组织内的权力分配来提高组织的总体运作效率，既不涉及绩效考核也不涉及激励机制。它只关注流程的有效性而不关注人的积极性。因此单凭通过业务流程重组建立起来的管理模式是不完整的管理模式，不一定有可操作性。没有相应的绩效考核体系和激励机制，业务流程设计的再好也都很难在工作中执行。所以张仲景在进行业务流程重组的同时，把企业的绩效考核体系、员工晋升体系都作了相应的调整，从而保证了每个部门的每个人员都有了积极性。当每个人都能知道“按正确的方向，作正确的事情，把事情做对”就能达到自己的目标，工作的执行力自然就增强了。
4 、责权利的合理分配
流程的变化会导致职责与权力分配的变化。职责与权力分配的变化中，有的人工作量加大了，有的人权力加强了，有的人权力被削弱了，有的人甚至没有了岗位。与之相对应，大家在组织中的地位和责任都发生了很大的变化。
组织结构化、管理扁平化是张仲景改革又一步重棋。但是这样一来，使得一部分人的地位下降，一部分人发号施令的位置转到提供建议和咨询的位置，另一部分人则从从被动的执行者变为有自主决定权的执行者。失去发号司令地位的人会产生抵触，因为他们留念指挥给人带来的快感和尊严感。获得自主决定权的人也会产生抵触，因为他们需要担负更多责任，做许多他们不擅长的管理工作。工作关系和工作内容的变化要求他们放弃他们习以为常的一些思维方式和行为方式，甚至要否定他们过去引以自豪的某些东西。这会给他们造成很大的感情冲击，从而引发对变革抵触。
如何处理并有效地化解因工作关系或工作内容改变而产生的各种抵触呢？
首先企业在业务流程重组以前，预先对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化进行了详尽的分析、制订了相应的量化指标，让每个人知道自己工作的目标与要求、各自的薪资组成与成长阶梯。数字化的指标明确了，绩效体系完善了，只要监督体系跟上了，那企业的运营就完成框架式的构建了。
5 、过程监控管理与异常问题分析
一般的企业都有很多“制度”，单从制度本身来讲，可能大多数都是比较全面的，但是从结果来看大多数不是很好，主要原因是企业没有一套完善的监督控制体系。
做过 20多年企业高管的王总深知“防微杜渐”的重要性，在规划流程的时候，把明确责任划分放在了首位，目的是为管理责任的落实，同时为了让大家能够规范工作，提出了“让软件控制人行为”的理念。为了监督工作状态，各个岗位都设置了“异常分析”套表。真正实现了“人人有事做，事事有监督，监督有考核”。
6 、信息化工具的应用
在企业整个运营过程中存在 大量的、动态的、错综复杂的数据和信息，如果不能不能进行及时准确的分析和处理，对企业的各项经营活动进行事前、事中和事后的全方位“过程监控”，企业领导者就无法科学配置企业资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力，就达不到提高企业市场竞争力和提高经济效益的目的。企业管理也不会由经验管理进入到科学管理。
企业管理信息化就是通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到商业企业的管理就是对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将企业与客户、分销商、供应商、服务商等连成一个完整的网链结构，从而形成一个利益共同体。
由于张仲景的领导团队对信息化的作用非常清楚，都有多年使用软件的经验，所以此次改革，软件提升管理的需求排在了第一位。
人人有职责、结果有检查、业绩有奖惩、学习有途径、晋升有阶梯。
按正确的方向，作正确的事情，把事情做对。
人人有事做，事事有监督，监督有考核。
过程控制管理，异常分析管理。
精细化管理，遂需应变。
发展是硬道理。
2006年初情况介绍：年销售额不足 2000 万，不到 20 家门店。
2007年上半年：日均销售额近 60 万元，门店数量发展到 60 多家，仍在以每月 3 家店以上的速度扩张。
河南张仲景大药房股份有限公司是河南省宛西制药股份有限公司控股公司，总部设立在郑州，公司经营中药饮片、中成药、抗生素、生化药品、生物制品、保健食品及诊断药品、医疗器械、消毒灭菌品、化妆品、日用百货等10000余种。在河南省的18个地市布局了200多家门店，现在不论是门店数量还是销售额，都是河南省的第一。
自2006年开始雨人科技不仅提供了完善、稳定的业务财务一体化的ERP系统，也输出了切实可性的管理咨询服务。张仲景大药房从2005年销售不足2000万，到目前的年销售6个多亿，不论从发展速度、盈利能力、企业面貌业界有目共睹。
济南漱玉平民大药房连锁有限公司( www.sypm.cn ) 是山东省第一大医药零售连锁集团。2005年中国医药连锁销售额前50强；门店数量不是很多，单店规模较大，经营业绩优良，是山东省内经营品种个数最多的医药零售连锁企业。是山东省内允许跨市经营的医药零售连锁公司。企业的物流流程全部微机化管理，配送中心所有部门与门店全部网络化管理。企业从质量管理、采购计划、采购订单、入库验收、采购入库、采购结算、门店网上请货、配送自动开单、出库复核、门店结算、成本核算、财务核算、往来管理、供应商管理等全方位使用微机管理企业。雨人软件切入企业以后，不仅作为软件供应商的角色出现，对企业的GSP认证、物流管理、绩效考核等都起到了积极的作用。用GSP认证检查员的话讲：“济南漱玉平民大药房连锁有限公司是我们检查的连锁公司中管理最规范、流程最严谨、经营最真实的企业。”05年10月国家药监局检查团抽检到漱玉连锁，经过一整天的严格检查，对企业的评价“真实、细致、完整、科学”，同时对企业的信息化辅助企业GSP管理也给与了高度评价。
2002年5月18日，漱玉平民大药房第一家门店“西门店”开业，同时在齐鲁大地第一个举起了药品平价的大旗。仅仅两年多的时间，“漱玉平民”已成为山东省最知名的药店品牌，每年的业绩几乎以几何级增长，2004实现1.33亿的销售额，2005年2亿元的目标已“不成问题”。
有柜台模式、有超市模式、有诊所；门店店面面积都不大，但是“单位平效”国内同行遥遥领先。几乎每一家不到200平米的门店，年销售额都在千万元以上 企业核心竞争力 ： 付款 ：漱玉平民大药房的领导做了多年的保健品批发，饱受拖欠款之苦，深知供应商难处的他们承诺绝不拖欠货款。只要手续齐全，保证无障碍付款，厂家代表不用求任何人。每月分三次付款，到了付款日，公司业务部、质管部、财务部门负责人以至总经理，无论工作再忙，都要赶回公司及时结款。付款及时使漱玉平民与供应商建立了诚信的伙伴关系，再加上部分产品实行现款现货，漱玉平民一开始就在采购源头上实现了“平价”，平价带来客源滚滚，漱玉平民很快就进入了良性循环。
良好的发展前途自然招来了“高能力人才”，“入股+增股”持股的方式留住了能兵强将，漱玉平民一家不到200平米的门店，年销售额都在千万元以上，以如此效益，店经理的收入自然可观。这样的一种激励制度当然令销售最前线的“指挥官”们全力以赴。 服务：“老百姓”开进济南时曾豪言“如果我们进来了，你们就不行了”，对手想不到的是，这一激将，令漱玉平民服务大升级。 就在2003年6月28日工人新村店开业之际，漱玉平民向市民推出了第一家为顾客提供个性化健康服务和延伸服务的健康俱乐部。公司购进了一批先进的骨密度仪、胃肠仪、血糖仪等医疗检测设备，聘请了数十名临床经验丰富的专业医生，定期为顾客进行免费体检，举办专业健康知识讲座，进行电话回访，包括用药全程指导、流行病的预防知识及适时的健康提醒、健康联谊会的信息通知等，并为顾客建立个人分健康档案——由专家定制的个性化健康方案。除此之外，顾客还享有免费送货、药品打折优惠等服务。这是漱玉平民提高服务质量、提升服务品牌的重大举措。这一最初由海尔药业倡议合作的星级服务体系，随着漱玉根据药店零售特点的不断修正、完善，已成为他们常规化服务的一部分，由专门的部门负责操作，在以后开业的所有门店中坚持不懈地推行。而当初海尔方面负责此项目的员工，深感于漱玉的“诚信待人”，也放弃了高薪，留在了漱玉。
竞争的结果：漱玉新开了10家店、“老百姓”关门了1家店。
做商业的没有不标榜“诚信”的，但在朴实厚道的李文杰身上，你能感觉到那种发自内心的诚恳。也许正是渗透到骨子里的“诚信待客”意识，使他们身为总经理、总监，能在顾客出现投诉时，亲自到门店解决；药品有问题时，站到顾客的立场与厂家交涉。领导者的身体力行也潜移默化地影响着员工，当优质服务的行为成了习惯，坚持就不是一件困难的事了。