医药连锁经营核心竞争力一般表现为：商誉品牌经营能力、物流配送能力、计算机信息处理能力、培训学习能力等能力。通俗的讲就是“品种全、价格低、服务好”，具体表现在：采购的竞争、服务的竞争、管理的竞争。
一个企业比较理想的的状态：一般工作和管理工作分开、经营职能和管理职能分离，从而达到提高工作效率，清晰工作流程与岗位职责，形成库存结构合理，资金周转、库存周转良性，往来清晰，企业内部责权利分明的运行状态。
商誉品牌经营能力：企业文化的宣传、公司的规模—网点的布局、企业形象宣传、其他影响品牌的因素—品种、价 格、服务等。
物流配送能力：市场需求的品种、价位—最快的速度、最低的价格到达客户手中。
计算机信息处理能力：利用计算机软件，提供科学数据，管理分析企业状态。
培训学习能力：学习环境、氛围、条件—成长阶梯—学习型组织。
（一）含义：
品种全---市场需要的品种有，不是品种多。
价格低---个“相对”的概念，只有比较才有定位。
服务好---营业员的素质水平高。
（二）企业需要关心的问题
1、如何做到“品种全”：
（1）采购的问题：
A、掌握市场动态，了解新品种，只有知道了新品种，才能考虑引进问题，不能等货上门。
B、及时调整品种结构，2个月不动的品种撤柜，存大销少品种减少存量。
C、月均销售额在500元以上的品种不断货，药价很低的小品种不缺货。
（2）配送的问题：
A、配送中心有货，门店缺货—问题1配送不及时 2门店批次请货量太低。
B、门店1缺货，门店2有货卖不动—问题1门店每月的库存结构调整工作没做好；问题2门店之间的信息不对称，门店之间可以看到库存，店店之间可以调货。
C、加快物流速度，怎样在减少库存资金占用的前提下，减少配送成本，减少配送工作量，从而提高配送能力?---厂家直送—门店送货，配送结算的业务模式—需要解决GSP要求的业务流程完善问题。
（3）营业员问题：
A、缺货登记本的作用，每天汇总登记。
B、顾客要的品种没有时，能否通过介绍，用相关品种替代。
（4）供应商问题：
A、供应商自理：让大品种供应商自己掌握自己品种的状态，减少采购人员的工作量。
（5）经营方向问题：
A、特色门店：妇女儿童药品专卖店、糖尿病专卖店等等—体现特色。
2、如何做到“价格低”：
（1）采购的问题：
A、采购人员怎样实现比价采购？
厂家、商家分别对待。工厂以谈判为主（威逼利诱），商家以比价为主。
比价方式：从已经采购过的品种中筛选；网上招标采购—计划数量的合理性需要考虑。
B、付款方式的考虑问题：现款、压批、帐期、月结、按销定时、其他。
C、怎么发现采购价格变动品种；本次价高的原因？价低的原因？
（2）对供应商的服务问题：
A、供应商对帐问题。
B、对供应商门结算信誉问题。
C、批次采购量问题，减少供应商的物流成本问题。
（3）采购员的素质问题：
A、谈判能力
B、分析能力
C、亲和力
3、如何做到“服务好”：
（1）企业内部供应链问题
A、整体服务意识：每个人的工作都有对应的服务对象。只有自己本职工作做好了，才可能为下一个工作环节提供方便。
B、领导为员工服务的意识。部门的工作靠岗位员工完成，领导要为员工的具体工作创造平台。
C、创造轻松工作环境，防范“坏心情”的传递效应。
（2）怎样提高营业员的素质？
A、公司的培训计划—外力的推动，填鸭式灌输。
B、公司的绩效考核体系—利益的驱动。
C、公司的成长阶梯---自我的奋斗目标。
（3）其他的服务问题
A、顾客的电话服务：药品介绍、是否有货、在那个地方能够买到等等。
B、送药服务
C、新品介绍的管理
D、商务礼仪的相关培训
根据企业的规模，业务模式，不同的发展时期，制定与企业发展相适应的组织结构。根据不同的岗位，能力的高低制定公平合理的考核体系。
（一）组织结构—一切以企业发展为需要。
一般的零售连锁企业需要存在的部门岗位为：
1、总经理：
2、财务中心：日常财务管理和投资决策
3、人事行政中心：人力资源和后勤保障
4、企划管理中心：主要是企业的日常管理和营销活动组织，定期的考核分析。--总经理助理
5、物流配送中心：质量、计划、采购、接货、验收、入库、发票管理；开单、配货、出库复核、运输、销售退回、入库退回；仓库管理等。
（二）部门具体工作---需要考虑管理效益与管理成本的曲线关系。
1、商品分类管理：
A、 商品分类界定，每类中的相关品牌产品；
B、 根据市场状态，包括品类的战略地位、供应商和品类管理的能力等，选择若干 个品类制定其经营计划；（优势主打品种）
C、 界定不同类商品在不同门店中的角色；进行市场细分。
D、 进行商品贡献分析，通过数据分析进行分类评估，扩大表现良好的细分子类，把销售不好的商品淘汰或调整到其他门店。
2、商品市场价格反应体系管理：
A、根据价格差异提醒单，决定是否需要进行售价调整。制作变价单。采购商品价格变动，市场售价及时跟上调整 。
B、根据市场反馈，制作变价单。竞争对手价格变动，及时反应。
C、与供应商形成价格联盟体系，转嫁价格变动风险问题。
3、市场营销活动策划：
A、供应商产品归类活动、节假日活动、政府行为活动等的策划、管理。
B、市场价格整体变动策略调整、价格变动损益评估—主动、被动。
C、与供应商联合定期滚动活动推出—借东风。
4、管理考核、绩效考核：
A、制定经营部门的管理考核体系。各种指标的测算、分析、确定。制定检查考核方法。
B、协助各部门找出问题的症结，提出解决办法，及时调整完善管理体系。
C、完善规范企业运营需要的各种岗位职责、工作标准、考核检查方法。为“克隆”提供保障。
D、进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店请货计划完成率指标分析；配送商品的销售率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析等等。
5、异常管理：
（1）未执行的采购计划
（2）按供应商分析计划执行情况
（3）入库价格与订单有差异的购进明细
（4）一段时间区间内的采购记录，高于区间时间之外的采购记录的价格的入库明细—显示最高、最低价格、最低单位。
（5）供应商商品的实际销售毛利分析：分析每一个供应商采购的所有商品实际销售产生的毛利分析，用于领导查看分析每个供应商的毛利贡献。
（6）近3个月月均销售额大于1万但库存缺货的品种明细：采购负责人，最后销售日，月均销售额，缺货损失=天均销售额*(getdate()-最后销售日)。
（7）在库商品已付款的品种明细
（8）在库商品未付款的品种明细
（9）每月进行库存缺货天数分析（a类b类—怎样快速确定ab类的标记—每月可以定时标记）--是否需要增加一个表,每天登记缺货日、每天登记购进日，增加缺货天数。
（三）物流配送中心的工作职责及工作方法：
1、质管部：负责首营审批管理、质量有关的文档管理、收货验收管理等。
A、按采购部的订单接收供应商的商品。
B、核对数量、单价、生产日期要求、有效期限要求。制定到货与订单不符的实际处理办法。从而考核供应商的订单完成率、供货质量、供货及时度等。
C、核对随货同行与实际商品的数量、批号、效期等，制定不符的处理办法。
D、完成GSP要求的其他各项工作。
2、采购部：采购的5W:什么时间？，采购什么品种？，批次采购的数量应该是多少？，从哪一个供应商采购？采购的价格应该是多少？
库存周转率的概念:一般的医药零售连锁公司比较良性的库存周转xx次/年，这主要决定于企业的品种结构、库存结构、配送次数等。品种数量多而全，相对周转就慢一些；AB类品种多，CD类品种少，相对周转就快一些；门店配送周期短（如一天2次），门店库存就可以保留的少一些，7天左右的库存量基本就可以；门店配送周期长（如一周2次），门店库存就要保留的多一些，10天左右的库存量基本就可以。（不考虑配送成本的情况）
形成配送库存大、门店库存小的基本格局。
商品采购周期的确定：根据不同的付款方式决定，一般1个月为一个大的采购周期。
批次采购量的确定：根据不同的付款方式决定。一般原则：月出库量的均量+（最低库存限量-当前库存量）
按商品销售贡献率分类的方法：AB类占销售额的80%。
资金的占用分配：自有资金、占用资金：在库商品付款状态。
自有资金=库存金额（门店+配送）-应付帐款
采购计划的生成方法：
A、门店月采购计划汇总，形成对外采购计划—〉一般规模较小的连锁使用，相当于联合采购；
B、配送中心一个月出库量的均量+（最低库存限量-当前库存量）。这种方法主要是针对月结或者帐期结算的商业单位采购比较合适。以AB类品种为主。
C、低于下限的品种：厂家的品种一般采用此方法比较合适，批次采购量要根据付款方式确定：
现款的品种-原则上参考门店库存、参考出库均量决定采购数量。
压批付款的品种--原则上参考门店库存、参考出库均量、参考供应商承受能力决定采购数量。
按销定时结算的品种--参考出库均量、参考供应商承受能力决定采购数量。
D、门店请货不满足量；采购订单未执行量---采购计划量的补充。
不同付款方式（月结、帐期、压批、按销定时、其他）对批次采购量的影响。
A、对现款采购的单位或品种，在批次采购量不影响价格的情况下，在采购周期内能满足销售的前提下，批次采购量越小越好，资金占用少。
B、对压批付款采购的单位或品种，在供应商能接受的前提下，批次采购量越大越好，可以退货。
C、对帐期结款采购的单位或品种，在批次采购量不影响价格的情况下，在采购周期内能满足销售的前提下，批次采购量建议按帐期的时间区间的销量确定，这样在到付款期限时一般情况下能刚好销售完毕。
D、对月底结款采购的单位或品种，应该注意是月初还是月末，月初采购时批次采购量可以大些，月末采购时批次采购量要小些。
E、对代销结款采购的单位或品种，在批次采购量不影响价格的情况下，在采购周期内能满足销售的前提下，建议采购量相对大些好，如果频繁要货，会给供应商提供结款的依据。如果资金充裕的话，建议采用“按销定时付款”，以实现供应商的“无障碍付款”，赢得供应商的最低价格。
3、储运部：验收后的入库、上货位；配货、出库复核；运输；问题商品处理。
A、根据入库单，把商品从待验区，拿到合格品区，按货位存放。便于盘点、配货。
B、根据配送部打印的配货单（可以按货位、按大类等分单打印），配货、装箱复核，按送货路线装车。（箱内存放一式两联的送货单）
C、商品送达门店，时间允许的情况下，门店人员当着送货人员面清点数量，无误后在送货单回执联签字。如果有问题，送货人员填写一式两联的查询单，门店留一联，另一联储运人员带回配送中心处理单据。
D、把门店要退回的商品，连同退回申请单，携带到配送中心，配送执行销售退回验收流程。
4、配送部：审核门店请货计划、打印单据。
A、审核门店的要货计划，库存满足，生成配送清单，打印。
B、库存不满足，但库存有货，手动分配。
C、如果同时几家门店申请同一种商品，库存不能全部满足时，可能需要手动分配。
D、处理门店退回商品，打印单据，等储运配送时，退货单据同时传递到门店。
E、如果管理细致，可以设置门店库存总额，按应收帐款额度设置。（主要是针对加盟店）
F、审核验收单，生成入库单。根据采购价格变动，生成价格差异提醒单，提醒物价人员，是否需要进行售价调整。
5、结算中心：采购发票管理、付款计划提请、应收帐款管理等。
A、进行入库明细与采购发票的核销。
B、付款计划：
（1）月结方式的付款计划：把所有标记为“月结”的供应商的未结算的入库单—关联销售情况、关联现在的库存情况—显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额”---显示“付款日”
（2）帐期方式的付款计划：把所有标记为“帐期”的供应商的“未结算+(getdate()-开单日期)>=帐期”的入库单—关联销售情况、关联现在的库存情况—显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额”--显示“帐期期限”“到货天数”。
（3）压批方式的付款计划：把所有标记为“压批”的供应商的“未结算”的入库单—关联销售情况、关联现在的库存情况—显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额”。
（4）按销定时方式的付款计划：把所有标记为“按销定时”的供应商的“未结算”的入库单—关联销售情况、关联现在的库存情况—显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额”—显示“付款日”。
C、应收管理：主要针对加盟店管理。
D、付款流程：
付款前查询需要付款的总金额，准备资金，决定可以付款的总额，如果资金不充裕，根据具体情况分配资金。
商家供应商不需要单品对帐，主要根据付款方式付款。但在付款前需要排查商家供货品种中是否有需要退货品种，一般商家供应3个月内的采购可以退货，超期不退。
按销定时付款的厂家，携带有本企业签字的单据，到配送中心对帐，查询实际销售金额，库存剩余金额---领导决定实际付款金额。
领导在付款申请单上签字。
6、内部管理
（一）门店经理的年薪任务机制
（二）部门的任务标准，考核体系
（三）营业员的考核体系
（四）岗位考核体系
（五）其他公司制度