数据仓库、交易数据存储、参考数据等已经没有意义，除非能把这些结合起来。
从2004年3月的第二个星期开始，IBM向所有员工开放了随需应变的工作场所（On Demand Workplace），这是一个整合了IBM内部资源的门户网站。登上这个网站，IBM员工可以找到任何所需资源，比如，他所需要的协同工作的同事、需要补充的技术和业务知识，而不用关心这些资源处于何方。
这个系统看起来和很多咨询公司在使用的管理系统没有太大区别，但却是IBM赋予其内部随需应变的4大能力之一。另外的3个能力是，强调客户购买便利的整体客户体验（Total Buyer Experience）、控制供销环节的供应链管理（SCM）以及支持这些能力实现的IT架构（IT Enablement）。而负责这个IT架构的就是IBM副总裁兼CIO罗伯特M·格林伯格（Robert M.Greenberg）。在技术起家的IBM做CIO，1977年加入IBM的格林伯格自己也是技术行家，说起Websphere 和DB2来毫不含糊。但他同时也强调：“作为信息官，我非常喜欢建立一个框架，使我们的思想超过计算机和网络的世界。”
2003年初，提出On Demand战略后不久，IBM就成立了一个“随需应变”发展部，负责在内部推动随需应变。由IBM一位全球高级副总裁亲自领导。IBM认为，随需应变给企业带来的最大价值不仅仅是成本降低，更是盈利增长。因此，IBM自身的随需应变建设也应该能使其获得快速成长，至少要超过行业增长速度。与传统做法不同，IBM这次创造随需应变的环境，是把投资重点放在品牌打造、人力资源培养和知识专利创造上。他们认为，这是整个公司的核心价值，而那些非核心业务都外包给其他公司处理。
IBM内部随需应变的发展，其实也是一个从量变到质变的过程。其最早的变革要追溯到10年前。他们首先进行了纵向流程的变革，以产品为单位形成纵向流程。每一个纵向流程着重在采购和客户关系管理方面寻求创新，追求行业最优、竞争实力最强。完成纵向变革后，他们开始横向整合——在业务部门内部、在整个公司内部，把能共用或通用的流程抽出来，实现资源共享。
IBM整合的目的，就是为了在内部营建随需应变的运营环境，从而在员工之间、部门之间、公司与客户或合作伙伴之间，形成端到端的接触，以减少或驱除不必要的信息阻隔，降低由此带来的成本。格林伯格首先从面向客户的网站、电子采购和内部门户三方面入手，来巩固和促进这种业务变革。
以前，IBM与客户进行电子交易都是用EDI，与每个伙伴之间的交换都要采用不同的交换，每次改善都要有独立的开发。后来格林伯格尝试部署了新的统一的B2B标准，使得IBM业务伙伴的采购周期降低了90%。2003年一年中，仅电子采购一项，就为IBM节约成本70亿美元。在人力成本很高的欧洲，其效果尤为明显。
美国《福布斯》杂志出版人兼总编Richard Karlgaard说:“任何一个公司，要想在未来成功，必须在低成本革命之中找到正确的位置。这种革命可以说是永远持续不断的。”在郭士纳上台之后，IBM就从未停止过变革的脚步。这个过程中，格林伯格是这样定位自己角色的——“所有的业务战略的实现是通过结构的变化来实现的。作为CIO，所做的就是在架构方面提出建议，但是我们并不确定策略，真正确定策略的是要进行变革的部门。比如说我会花很多时间了解哪些因素在影响业务发展，我们与客户的接触过程中有哪些障碍，或者我们应该以什么方法更多地接触客户，应该设立什么样的新渠道，以及用什么样的方式向客户提供服务和产品。”
IBM全球一度拥有128个CIO，他们为各个部门工作。但是在不断整合之后，现在格林伯格下辖一个CIO办公室，它由来自各个业务部门的人员组成。他们会及时地把各个部门所需要的能力报告给格林伯格，同时还要看在哪些地方存在重复建设、哪些领域还需要优化。“这样我们就可以搞出一个适用于企业范围内的方案组合，从过去传统的各个业务部门的文化变成了公司整体的文化。”对于这样的设置，格林伯格感到很满意。
格林伯格正在创建的随需应变的环境，小心地遵循着这个时期非常流行的低成本策略。IBM的IT建设的资金主要来自于公司结余：先用一小笔资金启动一个IT应用，在IT应用显示出成效、提高了业务效率后，再把节省下的资金继续投入IT系统上，实现自循环。格林伯格透露，9个月以来，他们已经完成计划中80%的关键工作，而只用去了原预算20%的投资。
“技术作为一种创新因素的时代已经结束了。它现在只是创新的组成部分，数据仓库、交易数据存储、参考数据等等，一般来说都已经没有意义，除非我们能把这些结合起来。”说这些话时，格林伯格似乎在描述一个IT的乌托邦。但是他的下一句话立刻把所有听众打落凡间：“但我们在改变业务模式的时候，头半年要尽可能找到数据在哪里。”