当前的医药零售连锁企业一般都有自己的信息化系统，但大都停留在进销存的核算层面。只有少数企业能够利用信息化工具，实现品类的规划、分析。但能够利用信息化工具，实现企业的品类控制管理、过程控制管理、绩效预算管理就少有企业了。 连锁企业品类管理软件不仅需要灵活、完善的数据分析平台，更需要严谨的过程控制管理、异常分析模型和完善的绩效考核体系。数据分析平台可以帮助企业从海量数据内找出规律、发现问题、判断企业策略方向的正确与否；过程控制管理是规范人的行为的重要手段，是保证企业制度正确执行的必要条件；企业有问题不可怕，可怕的是管理层发现不了问题，这就需要软件在每个环节建立异常分析模型，例如怎么发现厂家的“暗促”？怎么判断代理商品的采购价格底线？这些都可以通过设置分析模型实现的。 绩效考核是实现企业策略方向的重要保障，企业的每个人员都应该有一定的考核参数，特别是采购人员、销售人员的贡献分析是企业必须具备的考核体系。 雨人软件在品类管理与过程控制方面做了大量的规划、设置，可以帮助企业实现自己的品类管理体系，提升企业的盈利能力和管控能力。
品类管理的目的是“提升销售额、提升毛利额”，医药零售行业有自己的行业特性，药师与营业员推荐的药品占销售的比重一般大于 50% ，对于连锁企业来讲，门店的类型（旗舰店、商圈店、社区店、医院店、乡镇店、专业店等）、规模等因素决定着 sku 组合的不同，所以我们在制定品类管理策略的时候，统计分析每个小类的具体状态，是判断每个门店品类结构是否合理的重要手段。一般连锁企业拥有 6000-8000 左右的品规，但是占销售额和毛利额贡献度 80% 的品规数也就 1200 个品规左右，所以企业在规划“杠铃的两端（聚客类商品、高毛利商品）商品”的时候，需要跟据动态的销售状态分析判断企业的品类规划是否正确，如右图的静态组合与动态组合的比较分析。
其实商品的分类有很多种，例如按功效分类、按毛利率高低分类、按价格带分类、按主推力度分类、按敏感度分类、按促销力度分类、按考核力度分类、按付款方式分类等等。每一种分类方法可能就会带来一个分析方向，但这些指标更多的是需要交叉分析方能发现问题。例如：功效与价格带的交叉分析是企业引进新品、调整品种结构的重要依据；按功效与主推力度的交叉分析是制定绩效考核体系的重要依据。
一个医药零售连锁企业要创造品牌，必须给顾客展现一个“品种全、价格低、服务好”的良好形象。所谓的“品种全”就是顾客熟知的商品基本备齐，同时要针对不同的顾客群体有不同价格带的商品相适应。这样我们就要分析每一个小类的“价格带商品”对顾客的购买影响，为我们的新品引进以及定价策略提供依据。
但是“品种全”又会带来另外一个风险 -- “库存积压”。所以保证缺货损失最少的情况下，提升库存的周转率，降低资金占用，减少过期损失是库存管理的重要方面。连锁门店不仅需要根据配送周期、畅销滞销属性确定每个商品的库存上下限、批次请货量，同时还需要我们及时地关注每个商品的“畅销滞销状态”。通过商品的畅销滞销分析，检验品类策略的执行结果，为调整库存结构、调整营销策略提供依据。
所谓的“价格低”的形象，是通过顾客熟知的“品牌类商品”，以比较低的价格吸引客流。但是哪些商品应该作为企业的“敏感商品”呢？
这就需要通过商品的贡献分析，把那些“销量适中、利润贡献度低”的商品挑选出来，同时利用日环比分析，检查敏感商品的带动效果，不断修正调整价格促销策略。
提升企业的盈利能力，首先就要提升企业的“毛利率”。作为连锁企业，快速复制是其特征，但是随着连锁门店的增多，企业的管理难度远远大于单体门店。对于一个运营稳定的连锁企业，品类管理策略则更多的是考虑如何实现商品的“重复度”，这 是提升单品盈利能力的重要途径，也是厂商合作的重要基础，更是企业降低管理成本的重要手段。
一般零售连锁的商品重合度管理规划时，会根据连锁门店的类型（例如：商圈店、社区店、医院店、药妆店、乡镇店；每一个类型再分大、中、小）设置铺货模板，门店根据各自的模板，安排自己的品类结构，同时利用品种销售分布分析每个品种在每个门店的运营状态，利用比较分析发现门店的问题。
过程控制管理是保证企业良性运转的重要手段。医药零售连锁企业属于“三多（品类多、供应商多、顾客多）”企业，每个岗位的行为规范直接影响企业的目标执行，企业既需要绩效考核这样“事后”的管理，更需要“事中”的控制，例如采购环节的比价控制、验收环节的效期控制、付款环节的合同控制、库存环节的上下限控制、请货环节的中包装控制、售价变动的权限控制等。
为了保证品类策略的很好执行，一般企业都制定了严格绩效考核体系。信息系统可以针对每个岗位的人员制定考核指标，例如考核采购人员的新品引进个数，主推新品引进个数、采购比数、滚动付款率、销售存货比率、销售额贡献、毛利额贡献、配送满足率、在库 90 天以上品种个数、在库 90 天资金占用等等；每个门店、每个单品的销售指标完成率考核；仓库保管员的发货量统计等等。
对于一个单店来讲货位的管理控制很容易，但是在连锁下，由于门店结构的差异性，总部很难管到每个门店的每个货位的货品摆放。针对一些主推类商品、厂家维价商品企业可以启用“集团虚拟货位”的管控模式，实现主要商品的货位管控，既减少了管控难度，又实现了促销目的。
促销可以增加客流量、提升客单价、引导消费导向。促销种类有很多种：价格促销、买赠促销、金额满足式促销、优惠券促销、特殊人群式促销、特殊时段促销等等。
客流量的增减比较、客单价的增减比较、销售额的增减比较、毛利额的增减比较、促销频率的间隔比较等是判断促销有效性的重要环节，只有通过这些分析，我们才能判断出哪个品类、哪个价格带的商品、哪个客单价区间的顾客、哪个时间段适合什么方式的促销，从而为企业制定促销计划提供依据。
现在几乎每个企业都在实行会员管理，但多数停留在打折、积分返利的基本应用上。其实企业可以通过会员的活动习惯、购买力、年龄结构、性别结构、疾病结构等分析出很多有价值的数据。
例如：通过分析会员的销售占比，可以判断出顾客群体的流动性，为促销方式提供依据；通过会员的客单价、品单价，判断顾客群体的购买力，为新品引进的价格带区间、金额促销的额度提供依据；分析会员的疾病结构，为厂家促销活动提供依据；通过会员的购买频次，分析会员的稳定度；通过交叉分析会员年龄、男女等结构，为促销方式提供依据等等。
